2001年，塞梅尔所接手的，是一家典型的硅谷型创业公司。但因为早年资金过于充裕、市场发展过快，它太快膨胀为一家大公司的规模。比如，雅虎在盲目增长中，竟然创建出44个事业部——即使韦尔奇治下的通用电气，不过9个事业部。而且，因为广告市场一度对网络广告的迷信，雅虎在2001年时收入已经达到7.17亿美元，却从来没有一个合格的广告销售团队。网络泡沫破碎之前，多数人的工作是守在邮箱前查看最新的下单邮件。但当整个世界对于互联网的狂热骤然终止，他们根本不知道该去拜访谁，如何销售。

　　对于比杨致远年长26岁、曾任华纳兄弟影业公司联席CEO的特里·塞梅尔，改变这一切与经营一家传统公司的区别并不大。他很快将44个部门缩减为4块业务。其中包括设计付费业务，如收费电子邮件迅速帮雅虎创造了稳定的收入。而且，塞梅尔要求各门类广告的负责人以他为销售对象，而结果是：“我根本不知道你在讲什么，更糟糕的是，你也不知道。”由此，这个销售出身的好莱坞老兵重新培育了雅虎的销售团队。

　　这一系列调整，为雅虎赢得了网络泡沫破碎后的复兴时刻，也给塞梅尔赢得了新的光环。但真正艰难的挑战还没有来到：这个甚至不知道什么是“服务器”的CEO，能帮助一家技术公司找到一个长远且可持续的战略吗？

　　身份危机

　　雅虎并非没有战略目标，在进一步确立了自己全球最大门户网站的地位后，它希望自己成为“任何人想找任何信息、与任何人沟通、购买任何产品的唯一之选”。

　　这可谓一个清晰而宏大的梦想，但通往这一目标的路径却斑驳未明。杨致远在与本刊交流时表示，“我们一直都是觉得雅虎是一家互联网上的发行公司”，而支撑这一远景的，是社区、沟通、搜索引擎、电子商务这“四根柱子”。